Chroń swoje nerwy - Rzecz o tym jak współpracowac z palantami, książki, ebook, pdf

[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Chroĺ swoje nerwy. Rzecz
o tym jak wspĀpracowaě
z palantami
Autor: Ken Lloyd
TĀumaczenie: Wojciech Sztukowski
ISBN: 83-7361-883-X
TytuĀ oryginaĀ
Format: A5, stron: 280
Wszyscy wiemy, jacy ludzie potrafiĴ byě w pracy. Niektrzy palanci dajĴ z siebie
wszystko. PotrafiĴ byě niewidoczni, wszechobecni, niesprawiedliwi, nieprzejednani,
wstrķtni, nieuczciwi, nieetyczni -- lista ich wad nie ma koĺca. Problemy stwarzane przez
palantw to przede wszystkim: powszechna niesprawiedliwoľě, rozpaczliwa wspĀpraca
w zespole, odpornoľě na zmiany, pokrķtnie formuĀowane informacji zwrotnych,
eskalacja konfliktw, bezcelowe zebrania, brak komunikacji, stagnacja, zagmatwany
proces podejmowania decyzji, niesprawiedliwe wynagradzanie i bardzo niekomfortowa
atmosfera pracy. A poniewaŃ liczba palantw zwiķksza siķ, problemw jest coraz
wiķcej. Czy dostrzegasz podobne problemy w swojej pracy i zaĀamujesz rķce? JeŃeli
tak, koniecznie przeczytaj tķ ksiĴŃkķ.
Niniejsza ksiĴŃka jest zbiorem odpowiedzi na prawdziwe pytania czytelnikw. Wľrd
nich z pewnoľciĴ znajdziesz takŃe odpowiedzi na swoje pytania. Autor, Ken Lloyd
gruntownie analizuje problemy powodowane przez palantw, z ktrymi pracujemy,
i podaje gotowe rozwiĴzania dotyczĴce nastķpujĴcych kwestii:
¤ bĀķdw popeĀnianych przez nowych kierownikw i przeĀoŃonych;
¤ nieporadnych kierownikw, wspĀpracownikw i podwĀadnych;
¤ wszechobecnej niesprawiedliwoľci;
¤ dezinformacji i braku komunikacji;
¤ skarg i konfliktw;
¤ âprzyjaciĀÒ, ktrym lepiej nie ufaě;
¤ nieskutecznych szkoleĺ, zachķt i planw motywacyjnych;
¤ problemw rodzinnych w firmach prowadzonych przez rodziny;
¤ klimatu pracy w zespole.
O autorze:
Dr Kenneth Lloyd
jest konsultantem ds. rozwoju organizacji. Doradza wielu firmom
w zakresie projektowania organizacji, zmian oraz komunikacji. Prowadzi seminaria
z zarzĴdzania w caĀych Stanach Zjednoczonych. WykĀadaĀ w szkoĀach biznesu na kilku
amerykaĺskich uniwersytetach. Ma tytuĀ doktora w dziedzinie stosunkw
pracowniczych i zachowaĺ organizacyjnych. Jest autorem wielu ksiĴŃek, a jego
kolumna z poradami dotyczĴcymi relacji pracowniczych jest publikowana w wielu
gazetach w Stanach Zjednoczonych i Kanadzie.
Spis treci
Wprowadzenie
7
1. Problemy z potencjalnymi pracodawcami
9
2. Nowy pracownik
23
3. Menederowie, którym po prostu nie wychodzi
39
4. Współpracownicy, którym po prostu nie wychodzi
67
5. Podwładni, którym po prostu nie wychodzi
85
6. Złe kierownictwo i brak kierownictwa
97
7. Kto tu kieruje?
109
8. Sprawiedliwo./
125
9. Dezinformacja zwrotna
135
10. Z takimi przyjaciółmi...
149
11. Zgoda i konflikt
163
12. Skargi, skargi, skargi
179
13. Pewne sposoby na niepewno./
187
14. Nie moemy si3 ju spotyka/...
199
15. Szkolenia, które si3 (nie) sprawdzaj6
211
16. Pieni6dze, sens i zach3ty
223
17. Wszystko zostaje w rodzinie
233
18. Sekretariatów bł3dy i tajemnice
243
19. Wpływ .rodowiska
253
Podsumowanie
269
2
Nowy pracownik
To Twoje pierwsze tygodnie w pracy. Czas na pierwsze wraenia, gdy
kade Twoje działanie jest szczegółowo analizowane. Pomyłka, prze-
jzyczenie, błdna ocena na tym etapie mog na trwałe rzuci" cie#
na kadego pracownika. A jeeli istnieje okres, kiedy naprawd nie
warto zachowywa" si jak palant, trwa on wła&nie teraz. Na ironi za-
tem zakrawa fakt, e to wła&nie teraz członkowie klubu kretynów
z jakiego& powodu czuj si zobowi zani do zademonstrowania swe-
go skandalicznego zachowania.
Nowo zatrudnieni kierownicy maj do dyspozycji bogaty reper-
tuar budz cych politowanie działa#, takich jak bezzwłoczne zapeł-
nianie &cian dyplomami uko#czenia studiów, certyfikatami i nagro-
dami, natychmiastowe ocenianie personelu, stawianie zbyt wysokich
wymaga#, uszcz&liwianie wszystkich na sił lub przesadne zaprzy-
ja)nianie si z podwładnymi. Przejcie przywództwa przez kogo&
nowego stanowi znacz c zmian w yciu pracowników i dlatego
w kontaktach z nowym liderem okazuj poł czenie zainteresowania,
trwogi oraz niepokoju. Jeeli ów nowy przywódca szybko zacznie si
zachowywa" w sposób &wiadcz cy o szacunku i zaufaniu do pra-
cowników, do pewnego stopnia uda mu si przezwyciy" ich po-
w&ci gliwo&", a niektóre z barier blokuj cych drog do nawi zania
produktywnej relacji zawodowej uda si usun ". Jednake w przy-
padku nowych kierowników, którzy uparli si, aby zachowywa" si
jak palanci, droga ta moe okaza" si naprawd wyboista.
24 C
HRO SWOJE NERWY
Skłonno&" do mylenia kroku ju na pocz tku marszu nie jest do-
men jedynie nowo przyjtych menederów. Umiejtno&" udowad-
niania swoich skłonno&ci do bycia palantem nie zaley od pozycji
pracownika w strukturze organizacyjnej. Mona to robi" na wiele spo-
sobów: wykazywa" si przesadnym oporem, bawi" si w nader denerwu-
j c gr o nazwie „sprawd), co wyprowadzi kierownika z równowagi”,
wywiera" nacisk na nowo zatrudnionych, celowo koncentrowa" si
na przeszło&ci oraz agresywnie walczy" z wyzwaniami przyszło&ci.
Niektórzy ludzie s dz , e wspomniane kontrowersyjne zachowania
z czasem po prostu min . Niestety, s to marzenia &citej głowy. Mona
jednak podejmowa" konkretne działania, które pozwol szybko upo-
ra" si z niedopuszczalnym postpowaniem współpracowników.
Ruch oporu
Jakie pół roku temu zostałem zatrudniony w mojej firmie na stano-
wisku kierownika. Od samego pocztku miałem trudnoci z zarz-
dzaniem. Wikszo pracowników była mi niechtna. Pracuj w tej
firmie od dawna i zdecydowanie maj okrelone pogldy na wiele
spraw. Jak najlepiej sobie z nimi poradzi ?
D.D.
Jeeli wspomniani wyjadacze w ogóle s zainteresowani dalsz
prac w firmie, musz zrozumie" konieczno&" współpracy z Tob ,
a nie by" przeciwko Tobie. Wygl da na to, e przez ostatnie pół roku
byłe& wobec nich raczej tolerancyjny, co przyczyniło si do powsta-
nia sytuacji, której nie mona zaakceptowa".
Najlepszym sposobem na poradzenie sobie z tym wyzwaniem jest
utrzymywanie czstych kontaktów i dwukierunkowej komunikacji
ze wspomnian grup pracowników, a take podejmowanie prób
uwzgldniania ich sugestii w trakcie ustalania planów i celów dla
działu. Ponadto pracownicy ci powinni by" zachcani do opracowy-
wania własnych celów efektywno&ciowych, które bdziesz mógł po-
wi za" z celami wydziału. Pozwól im zobaczy", e chcesz zapewni" im
aktywne prowadzenie i wsparcie na wszystkich etapach tego procesu.
Istnieje jeszcze jedna (podobna) taktyka, któr warto rozway".
W obrbie tego typu klik pracowniczych wystpuje zwykle lider
odgrywaj cy znacz c rol w zakresie okre&lania dopuszczalnych
N
OWY PRACOWNIK
25
zachowa# i postaw. I chocia Tobie sprzedawanie swoich pomysłów
grupie moe sprawia" trudno&ci, tej osobie przyjdzie to wzgldnie
łatwo. Prawdopodobnie ju wiesz, kto jest takim liderem — teraz
powiniene& si z nim spotka". Daj tej osobie do zrozumienia, e
szanujesz do&wiadczenie i wiedz starych pracowników, a nastpnie
jasno przedstaw swoje oczekiwania zwi zane z typem przywództwa
w grupie, jakiego spodziewasz si od tej osoby. Pracownik ten powi-
nien zrozumie", jakie korzy&ci i szanse wi si z odgrywaniem ta-
kiej roli.
Jeeli pracownicy nie reaguj na takie pozytywne i wspieraj ce
podej&cie, czas zacz " realizowa" plan „B” — krótko mówi c, pra-
cownicy powinni zrozumie", e istnieje termin doskonale opisuj cy
ich o&li upór: niesubordynacja. Poinformuj ich o konkretnych sankcjach,
które bdziesz stosowa", je&li ich zachowanie okae si sprzeczne
z ustalonymi regułami, normami oraz oczekiwaniami zwi zanymi
z efektywno&ci .
Pracownicy od dawna pracuj cy w firmie s dla organizacji wa-
nym zasobem, ale jeeli ich nastawienie sprawia, e staj si &witymi
krowami, mog sta" si trudnym do spłacenia długiem.
Do n-tej potgi
Nasz nowy mened(er zaraz po przybyciu rozwiesił na cianach swoje-
go biura wszelkiego rodzaju dyplomy, certyfikaty i nagrody. W naszej
firmie panuje do swobodna atmosfera i niektórzy z nas ju( zaczyna-
j si zastanawia , co to za człowiek. O czym wiadczy takie zachowa-
nie mened(era?
S.G.
Obecnie macie zbyt mało informacji o swoim nowym kierowniku,
tak wic trudno jest sformułowa" jakiekolwiek wnioski. Szerszy i wa-
niejszy problem polega na tym, e wasz kierownik skoncentrował si
najpierw na &cianach, a nie na pracownikach. Mimo wszystko jed-
nym z pierwszych działa# podejmowanych przez nowych menede-
rów jest zwykle zorganizowanie spotkania z załog . Nie musz za-
czyna" od takiego spotkania, ale na li&cie zada# do wykonania
powinno si ono znajdowa" wyej ni wbijanie haczyków, na któ-
rych zawisn dyplomy.
[ Pobierz całość w formacie PDF ]

Podobne